O Starship da SpaceX e o excesso do inovador

Estava a ouvir Money Talks, o podcast do The Economist sobre o próximo IPO da SpaceX, quando um dos convidados disse algo que me fez pausar o episódio. O Starship, afirmaram, vai aumentar a capacidade da SpaceX de colocar carga em órbita por um factor de 25.000.

Vinte e cinco mil vezes.

O IPO será o maior da história, por uma margem considerável. A aposta é que o Starship viabiliza centros de dados no espaço e, eventualmente, uma cidade de um milhão de pessoas em Marte. Se isso te parece inspirador ou delirante depende do que já pensas sobre Elon Musk. Mas há uma segunda questão por baixo, que nada tem a ver com Musk: o que acontece quando uma empresa constrói um desempenho muito superior ao que o seu mercado precisa?

Clayton Christensen respondeu a essa pergunta em 1997.

O padrão do excesso

Em The Innovator’s Dilemma, Christensen identificou um padrão recorrente em vários sectores. As tecnologias melhoram ao longo de trajectórias que, sistematicamente, avançam mais depressa do que aquilo que os clientes precisam. A indústria dos discos rígidos foi o seu exemplo canónico, mas as mesmas dinâmicas surgiram nas escavadoras mecânicas, nas mini-aciarias, nas motas e no retalho.

A sua observação central:

“As tecnologias podem progredir mais depressa do que a procura do mercado. Nos seus esforços para oferecer produtos melhores do que os concorrentes e obter preços mais elevados, as empresas ‘ultrapassam’ frequentemente o seu mercado: dão aos clientes algo que excede os requisitos de muitos deles, a um preço mais elevado do que estariam dispostos a pagar.”

Quando este excesso ocorre, a base da concorrência muda. Os clientes deixam de pagar prémios por mais desempenho. Passam a escolher com base na fiabilidade, depois na conveniência, depois no preço. E a porta abre-se para algo mais simples, mais barato e suficientemente bom para entrar por baixo.

O precedente da escavadora

A transição das escavadoras de cabo para as hidráulicas é um dos casos mais claros do livro. As pás de cabo alcançavam mais longe e levantavam mais peso. Os fabricantes estabelecidos, empresas como a Bucyrus-Erie e a Northwest, continuaram a torná-las maiores e mais capazes. Mas, na década de 1950, o desempenho das escavadoras de cabo já excedia o que a maioria dos empreiteiros precisava.

As máquinas hidráulicas começaram pequenas. Retroescavadeiras montadas em tractores, inicialmente úteis apenas para trabalhos de drenagem residencial e outras tarefas de nicho. Eram mais simples, mais baratas e mais convenientes. Christensen descreve o que aconteceu:

“Os primeiros utilizadores de escavadoras hidráulicas eram, numa palavra, muito diferentes dos clientes típicos dos fabricantes de pás de cabo, em dimensão, em necessidades e nos canais de distribuição através dos quais compravam.”

Quando a tecnologia hidráulica melhorou o suficiente para lidar com trabalhos de escavação convencionais, a indústria das pás de cabo colapsou. A maioria das empresas estabelecidas desapareceu por completo. As que sobreviveram fizeram-no ao adoptarem tardiamente a hidráulica.

As empresas de pás de cabo não fizeram nada de errado no sentido convencional. Ouviram os seus melhores clientes, investiram em produtos melhores e melhoraram ao longo da trajectória que sempre as tinha recompensado. Foi precisamente isso que as tornou vulneráveis.

A hierarquia de compra

Christensen, baseando-se em investigação da Windermere Associates, descreveu uma sequência previsível. Quando vários produtos satisfazem a procura do mercado em termos de funcionalidade, os clientes mudam os seus critérios:

1. Funcionalidade: faz o que preciso?
2. Fiabilidade: faz-o de forma consistente?
3. Conveniência: é fácil de obter e usar?
4. Preço: a quanto posso obtê-lo?

Cada transição é desencadeada pelo excesso de desempenho. Quando o mercado nada em mais funcionalidade do que consegue usar, a vantagem passa para quem consegue tornar o produto fiável, depois conveniente, depois barato.

“Quando dois ou mais produtos satisfazem as especificações mínimas de funcionalidade de um produto, os clientes começam a procurar outros factores de decisão. A progressão costuma ser da funcionalidade para a fiabilidade, da fiabilidade para a conveniência e desta para o preço.”

Então, a SpaceX

É aqui que fica interessante. A SpaceX está a exceder o mercado?

O número 25.000x é assombroso. Se o mercado de lançamentos actual for a referência, então sim, o Starship supera em muito o necessário. Pela lógica de Christensen, isso tornaria a SpaceX vulnerável a um concorrente mais simples e mais barato que fornecesse capacidade de lançamento suficiente a uma fracção do custo.

Mas há um contra-argumento, e o próprio Christensen reconheceu-o. As tecnologias disruptivas nem sempre atacam por baixo num mercado existente. Por vezes criam mercados inteiramente novos.

“As tecnologias disruptivas trazem ao mercado uma proposta de valor muito diferente da que estava disponível anteriormente. Em geral, as tecnologias disruptivas têm um desempenho inferior ao dos produtos estabelecidos nos mercados convencionais. Mas têm outras características que alguns clientes de nicho (geralmente novos) valorizam. Os produtos baseados em tecnologias disruptivas são tipicamente mais baratos, mais simples, mais pequenos e, frequentemente, mais convenientes de usar.”

A SpaceX não está a vender capacidade 25.000x aos operadores de satélites actuais. A tese é que a capacidade cria a sua própria procura: centros de dados orbitais, transporte de carga ponto a ponto na Terra, colonização de Marte. Mercados que ainda não existem.

É aqui que a estrutura de Christensen começa a ser posta à prova. Em todos os casos que estudou, o operador estabelecido excedeu um mercado existente, e o disruptor entrou por baixo. A SpaceX está a tentar exceder o mercado existente e, ao mesmo tempo, construir o próximo. É simultaneamente o operador estabelecido e o potencial criador da nova rede de valor.

Dois cenários possíveis

Cenário A: o excesso segue o curso clássico. O Starship funciona, mas a procura por capacidade orbital massiva não se materializa depressa o suficiente. Um fornecedor de lançamentos mais pequeno e mais barato (Rocket Lab, Relativity, ou alguém ainda por fundar) captura o mercado existente com desempenho “suficientemente bom” a menor custo. A SpaceX torna-se a Bucyrus-Erie da astronáutica: tecnicamente dominante, comercialmente encalhada.

Cenário B: o novo mercado materializa-se. Os centros de dados orbitais tornam-se economicamente viáveis. As megaconstelações ao estilo do Starlink precisam de volumes à escala do Starship. A capacidade 25.000x não é um excesso, é a condição necessária para mercados que antes não podiam existir. A SpaceX torna-se o que Christensen chamaria uma nova rede de valor, e todos os outros ficam a tentar recuperar.

A resposta honesta é: ainda não sabemos. Os convidados do podcast também não sabiam. O que tornou o episódio cativante foi a tensão entre a escala da ambição e a escala do risco.

O que fico a pensar

Li The Innovator’s Dilemma há algumas semanas, depois de o ver mencionado repetidamente em The NVIDIA Way. O que me impressionou então, e voltou a impressionar-me ao ouvir o podcast, é o quanto o padrão do excesso é contra-intuitivo. As empresas que fizeram tudo certo, que ouviram os seus clientes e investiram em produtos melhores, foram as que falharam. Não por serem incompetentes, mas por serem competentes na direcção errada.

“A orientação mais valiosa vem do capítulo 9, que indica que a base da concorrência muda ao longo do ciclo de vida de um produto e que o próprio ciclo de evolução é impulsionado pelo fenómeno do excesso de desempenho, ou seja, a condição em que o desempenho proporcionado por uma tecnologia excede as necessidades reais do mercado. Historicamente, o excesso de desempenho abre a porta a tecnologias mais simples, menos dispendiosas e mais convenientes, quase sempre disruptivas.”

A SpaceX pode provar ser a excepção. Ou pode confirmar a regra. O IPO será o maior da história de qualquer forma. Se é o início de algo novo, ou o pico de algo que já estava a exceder o mercado, é a questão mais interessante da tecnologia neste momento.

Citações de The Innovator’s Dilemma de Clayton M. Christensen (Harvard Business School Press, 1997, com um novo prefácio). O episódio do podcast é “Elon Musk’s astronomical SpaceX bet”, Money Talks, The Economist, 28 de maio de 2026.